los competidores ,Piense en ellos sencillamente como el enemigo(El poder de lo simple)

 este texto extraido de el libro El poder de lo simple es un poco largo

Los negocios de hoy día no tienen que ver sólo con la reingeniería o la mejora

continua. Tienen que ver con la guerra.

Expusimos por primera vez esta idea hace más de 25 años en un libro titulado

Marketing de Guerra (Ed. McGraw-Hill Interamericana ,1992). Visto en perspectiva, el

libro se publicó en la edad de piedra de la competencia. Hace una década, el término

«economía global» no existía. La gama enorme de tecnología que ahora damos por

sentada era todavía un destello en los ojos de algunos ingenieros de Silicon Valley. El

comercio global todavía estaba limitado a un puñado de empresas multinacionales.

A medida que nos acercamos al fin de este siglo, de las mayores economías del

mundo, 51 no son países, sino corporaciones. Las primeras 500 empresas representan un

increíble 70 por 100 del comercio mundial.

El entorno actual hace que lo que describimos hace 25 años parezca una fiesta

benéfica. Las guerras se intensifican y estallan en todo el globo. Todo el mundo está a la

caza del negocio de todo el mundo en todas partes.

Esto significa que los principios del Marketing de Guerra son más importantes

que nunca. Las empresas tienen que aprender a manejarse frente a sus competidores.

Cómo evitar fortalezas. Cómo explotar debilidades.

Las organizaciones deben entender que no se trata de matar o morir por la

empresa. Se trata de hacer que el otro muera por su empresa.

En términos más sencillos, para tener éxito hoy, hay que orientarse a los competidores.

Se debe buscar los puntos débiles en las posiciones de los competidores y luego lanzar

ataques con armas de marketing contra estos puntos débiles.

Se trata de entender los cuatro tipos de Marketing de Guerra y darse cuenta de

cuál se aplica a cada situación. Hay que elegir la estrategia competitiva correcta.

Estos principios se enmarcan dentro de un modelo estratégico muy simple para

la supervivencia de una empresa en el siglo xxi. Repasémoslos y actualicémoslos.

1. La guerra defensiva es la que libran los líderes del mercado. El liderazgo se

reserva a aquellas empresas cuyos clientes las perciben como el líder. (No los que

pretenden ser líderes.)

Los líderes más agresivos están dispuestos a atacarse a sí mismos con nuevas

ideas. Desde hace tiempo hemos usado Gillette como un buen ejemplo de un defensor

clásico. Periódicamente sustituyen los productos, aunque se vendan bien, con nuevas

ideas. Hemos tenido cuchillas dobles (Trac-II), cuchillas dobles ajustables (Atra/

Contour), con amortiguador (Sensor) y ahora tenemos las cuchillas triples (Mach 3). A

una empresa que se mantiene en movimiento no se le acumulan los competidores. Defensa Ataque

Flanqueo Guerrilla

Un líder agresivo siempre bloquea las maniobras competitivas. Cuando Bic

lanzó la cuchilla desechable, Gillette rápidamente contraatacó con la cuchilla doble

desechable (Good News o Blue, según los países). Ahora domina también esta

categoría.

De esta forma, Gillette mantiene el 60 por 100 de cuota de mercado. Eso es un líder.

2. La guerra ofensiva o de ataque es la estrategia para el número 2 o 3 en una

categoría. El primer principio es evitar la fortaleza de la posición del líder. Se debe

encontrar un punto débil en el que atacar. Entonces se enfocan todos los esfuerzos en

ese punto.

En estos años, la cadena de pizzas de mayor crecimiento en EE.UU. es Papa

John's Pizza. Atacaron a Pizza Hut en su punto débil: los ingredientes. John Schnatter,

su fundador, se hizo con la mejor salsa de tomate del país. Era una salsa que las otras

cadenas no podían comprar. Esto se convirtió en la clave de su concepto, «Mejores

ingredientes. Mejor Pizza».

John se ha mantenido enfocado en el concepto de mejores ingredientes en todo

lo que hace, como queso y guarniciones. Hasta filtra el agua para hacer una masa mejor.

Como informó el Wall Street Journal, «Papa John`s está en alza». Éste no es el

tipo de noticia que pone muy contenta a Pizza Hut.

Con el desarrollo en el que vivimos, una de las mejores formas de atacar a un

líder es con tecnología de nueva generación.

En el sector de la fabricación de papel, los sistemas de control de calidad han

llegado a ser una carrera entre Measurex, el líder actual, y AccuRay (Grupo ABB), el

anterior líder de sistemas que miden la uniformidad del papel mientras se está

fabricando. AccuRay acaba de atacar a Measurex con una nueva generación de escaneo

electrónico, que mide la hoja entera, en vez de sólo partes de ella. Esta nueva arma se

llama «Hyper Sean Full Sheet Imaging» y promete una medida de control de calidad

que Measurex no puede alcanzar.

Esta idea funcionará porque deja obsoleto a su competidor.

3. La guerra de flanqueo es para los competidores pequeños o nuevos que intentan

ganarse una posición en una categoría evitando la batalla principal. Suele desarrollarse

sobre un área que no esté en disputa y la sorpresa es un factor importante.

A menudo es una idea nueva como el helado de lujo (Háagen Dazs) o

computadoras portátiles (Toshiba). A veces es una idea antigua que de repente se pone

de moda, como los vehículos 4x4 (Jeep).

Una maniobra brillante ha sido la realizada en el mundo del golf. Mientras otros

se han centrado en drivers y hierros, Adams Golf ha entrado en una especialidad a la

que nunca se ha prestado demasiada atención. (Son los golpes en la calle a unos 200

metros del green.).

Su maniobra de flanqueo ha sido introducir un diseño nuevo de maderas que son

perfectas para las calles. El nombre de este producto sencillo pero brillante lo dice todo:

«Tight Lies Fairway Woods» (se podría traducir como “maderas de calle de apoyo

ajustado”).

Rápidamente, estas maderas especiales han llegado a ser las preferidas. (Incluso

son las únicas que usan los profesionales sin cobrarle al fabricante por ello.)

Cuando un joven de 19 años, Michael Dell, empezó con su propia empresa de

ordenadores, sabía que no iba a poder quitarle espa ció a las empresas establecidas en

los puntos de venta. Sin embargo, las reglas de ese momento obligaban a vender las

computadoras en tiendas. La gente del sector creía que los clientes nunca se fiarían de

una empresa de venta por correo, de un artículo de gama tan alta.

Michael Dell rompió la regla. Flanqueó a la industria y comercializó directamente. Creó

una empresa que en cinco años llegó a facturar 800 millones de dólares y que se ha

expandido por casi todo el mundo.

4. La guerra de guerrillas es la habitual de las empresas más pequeñas.

El primer principio es el de encontrar un mercado lo suficientemente pequeño

para poder defenderlo. Es la estrategia del pez grande en un estanque pequeño.

Da igual el éxito que se logre, nunca hay que actuar como un líder. Hacer las

cosas a lo grande es lo que hace fracasar a las empresas guerrilleras que han tenido

éxito.

Finalmente, debe estar preparado para retirarse al menor aviso. Las empresas

pequeñas no pueden permitirse grandes pérdidas. Tienen que volver a la jungla para

poder sobrevivir y prepararse para otra batalla.

Como hemos comentado en nuestro penúltimo libro (El Nuevo Posicionamiento,

Capítulo 9. Ed. McGraw-Hill Interamericana, 1996), uno de los casos más

interesantes de guerra de guerrillas se está librando en el Caribe. Allí es donde las islas,

grandes y pequeñas, están librando una guerra por el turismo.

Grenada es una de las islas más meridionales del Caribe. Famosa por la invasión

del Presidente Reagan para derrocar un Gobierno pro cubano. Después de la invasión, y

con ayuda del Gobierno de EE.UU., elaboraron un plan de marketing para atraer turistas

norteamericanos con alto poder adquisitivo.

Como entraban tarde en el negocio, la isla estaba virgen. Había poco hormigón y

playas sin urbanizar. De hecho, no había ningún edificio más alto que una palmera. Esto

les permitió apoyarse en un ángulo mental competitivo, basado en el hecho de ser una

isla virgen, o «El Caribe tal como solía ser». Ésta era una idea competitiva y defendible,

ya que todas las demás islas estaban muy urbanizadas. No había manera de que

volvieran a ser vírgenes.

 Pero los pequeños guerreros tienen que darse cuenta de que las junglas pueden

llegar a ser un lugar superpoblado. Tal es el caso de las microdestilerías (Pubs que

instalan pequeñas destilerías de cerveza, lo que les permite servirla totalmente fresca a

un costo inferior al de las cervezas clásicas), últimamente, los guerrilleros vencedores

de las guerras de la cerveza.

Después de un crecimiento meteórico de un 50 por 100 anual en 1994 y 1995, la

industria de las microdestilerías ha perdido todo su gas, como una cerveza del día

anterior.

El desasosiego se ha extendido entre cerveceras y pubs, cuyo número se ha

cuadruplicado en EE.UU. desde 1993.

Atraídos por los gustos caprichosos de los consumidores por cualquier brebaje

nuevo, y con fácil acceso a capital, las microdestilerías produjeron hasta 4.000 marcas

distintas.

¿Quién sobrevivirá a la guerra de los pubs?

Con todos estos guerrilleros en un mercado pequeño, acabarán matándose entre

ellos.

Finalmente, para luchar en una guerra es importante conocer las cualidades de

un buen general (Más detalles en Marketing de Guerra, Capítulo 16. Ed. McGraw-Hill

Interamericana 1995):

• Debe ser flexible. Lo suficientemente flexible como para ajustar la estrategia a la

situación y no al revés. Un buen general no tiene prejuicios. Estudiará a fondo todas las

alternativas y puntos de vista antes de tomar una decisión.

• Debe tener valentía mental. En un momento determinado, su mente abierta debe

cerrarse y tomar una decisión. Un buen general saca de lo más profundo la fuerza de

voluntad y valentía mental que necesita para triunfar.

• Debe ser audaz. Cuando el momento le es propicio, debe actuar con decisión y

rápidamente. La audacia es un rasgo especialmente valioso cuando la marea nos

favorece. Entonces es el momento de desembarcar. No hay que fiarse de los que

demuestran demasiado valor cuando las cosas están en su contra.

• Debe conocer los hechos. Un buen general construye una estrategia desde abajo

arriba, empezando con los detalles. Cuando la estrategia esté definida, será sencilla pero

poderosa.

• Tiene que tener suerte. La suerte puede jugar un papel importante en cualquier éxito,

suponiendo que se sepa aprovechar. Y cuando se acaba la suerte hay que estar

preparado para cortar las pérdidas rápidamente. «La capitulación no es una deshonra

-dice Clausewitz-. Un general no puede pensar en luchar hasta el último hombre, como

tampoco un buen jugador de ajedrez jugaría una partida obviamente perdida».-

Un Resumen Sencillo

Conozca a su competidor. Evite sus fortalezas, Explote sus

debilidades